Recadrer

Vous êtes face à un comportement qui ne vous plait pas et que vous voulez marquer d'une pierre blanche pour qu'il ne se reproduise pas.

Seulement, vous ne savez pas comment vous y prendre, parce qu'il faut montrer les limites et votre mécontentement mais aussi préserver la relation pour pouvoir poursuivre une collaboration saine.

Comment réussir ce grand écart ?

Pourquoi c'est dur ?

C'est normal de trouver ça dur. Sans cette petite crainte, on tombe vite dans la violence et l'irrespect. Donc, si vous avez une pointe d'appréhension, gardez-la.

Miranda Priestley dans Le diable s'habille en Prada (David Frankel – 2006) : un exemple de recadrage répété sans considération pour les autres et sans aucune appréhension : destructeur !

C'est dur parce que le recadrage est beaucoup plus émotionnel que rationnel : on se met très rapidement dans une relation Parent / Enfant (cf Analyse Transactionnelle). Votre collaborateur se sent diminué, son ego est touché et la première réaction est donc de vous en vouloir ; d'autant, qu'il a généralement agi en pensant bien faire, ou, si ce n'est pas le cas, en étant sûr de son bon droit.

Aussi justifié soit-il, le recadrage est donc souvent une remise en cause des gens assez profonde, même quand on reste très factuel, et quand elle ne touche pas, elle est inutile. Il y a donc tout lieu de l'aborder avec délicatesse.

Eviter les gros pièges

Ils sont évidents, mais rappelons-les tout de même : 

Pas en public

Comme le recadrage affecte toujours un peu l'ego (même quand on s'en défend), il apparaît vite comme une humiliation quand il est public. En tout cas, il risque de générer plus de “quel connard !” que de remise en question.

Par ailleurs, un recadrage en public transforme la relation et le différend en joute. Il y aura un vainqueur, donc plus personne ne veut céder de terrain.

Bref un recadrage en public est inefficace 99 fois sur 100. Donc abstenez-vous.

Le tristement célèbre différend entre Anelka et Domenech s'est exposé sur la place public. Dès lors, son règlement n'est plus possible.

Pas de rétroaction

Quand on est agacé par un comportement et qu'on se décide à marquer le coup, généralement on en profite pour remonter dans le temps et y ajouter les précédents : “ce n'est pas la première fois que….” Cette rétroaction n'est justifiée que si le recadrage a déjà été fait pour les premières occurrences. Si ce n'est pas le cas, vous vous exposez à un reproche implacable : “pourquoi ne pas me l'avoir dit avant ? J'aurais corrigé”. C'est la logique du carnet de tickets.

Pourquoi ? Parce que vous êtes effectivement critiquable si vous n'êtes pas intervenu les premières fois. Quand on recadre, on recadre donc pour un fait, un seul.

Pas par mail

L'écrit en général et le mail en particulier ne permettent pas d'exprimer les intentions. Elles sont donc systématiquement interprétées et souvent en procès d'intention.

Un recadrage se fait donc en face à face, systématiquement. Et un mail peut suivre pour ancrer les messages, mais jamais avant.

Et si vous êtes absents plusieurs jours et que le recadrage ne peut pas attendre, dites-vous qu'en vous soulageant par mail, vous n'aurez aucune efficacité, que votre mail risque de circuler, de constituer un dossier de harcèlement et de provoquer chez votre cible et ses amis dans l'entreprise toutes sortes de noms d'oiseaux. Ça ne peut pas attendre ?

Quelques bonnes pratiques

Evidemment, aucune recette ne rend la chose facile ou systématiquement efficace ; recadrer est parfois nécessaire, mais c'est toujours risqué.

Evidemment factuel

Le recadrage doit partir d'une observation qui ne fait pas débat, un fait avéré. La difficulté est que si le fait est avéré, la façon de le relater, ou le simple fait d'y revenir est presque automatiquement interprété.

On fera donc court et on validera le fait tel que relaté. Au besoin, on l'enrichira des ajouts de son interlocuteur.

Dans l'échange

Si votre objectif est d'améliorer les choses, il est essentiel de comprendre qu'avoir raison est tout à fait insuffisant. Un échange unilatéral vous soulagerait et soignerait l'image de manager déterminé que vous vous faites de vous même.

Si vous voulez que votre interlocuteur progresse, il faut comprendre son point de vue et éventuellement amender aussi le vôtre.

Minute 

Un des secrets d'une réprimande efficace est qu'elle soit concentrée dans le temps et que, l'instant d'après, vous considériez ses bienfaits comme acquis. C'est un des enseignements du précieux Manager Minute (Kenneth Blanchard, Spencer Johnson).

SURTOUT : En crédit d'intention

Il est finalement très rare que les gens agissent sciemment pour vous nuire ou nuire au projet. Généralement, ils se sont fait une logique qui justifie leurs actes. Parfois, elle est très fausse, mais elle part souvent d'un bon sentiment. Bref, si vous plaquez sur l'autre des intentions négatives (“Je ne comprends pas comment tu peux être aussi peu soucieux des clients” → vous jugez l'intention dans ce cas, pas l'acte), il y a tout lieu de penser que dès le début votre interlocuteur fermera les écoutilles.

En supposant les intentions bonnes de votre interlocuteur, vous pourrez critiquer les actes tout en valorisant les intentions et donc en vous préparant à chercher ensemble la solution.

Voir aussi : Féliciter