Coacher un membre de votre équipe

A certains moments de leur parcours, les membres de votre équipe peuvent nécessiter un programme de coaching particulier, pour accélérer leur montée en compétence ou pour passer un blocage psychologique qui les empêche de progresser.

Vous pouvez vous faire aider d'un coach extérieur, mais vous pouvez aussi essayer de coacher le collaborateur vous-même. Dans le deuxième cas, c'est une des expressions possibles de votre dimension COACH (cf BOSS LEADER COACH) mais certainement pas la seule. 

L'important est que le coaching ait un début, un milieu et une fin.

Au début : Aller chercher l'appropriation du coaché

La demande de coaching émane souvent d'un manager pour un membre de son équipe, rarement voire jamais de la personne coachée. Comme c'est elle qui doit se remettre en question, vous devez commencer par aller chercher une expression de besoin de sa part.

Pour cela, l'actionnement peut être un bon outil. L'idée est de faire formuler un domaine, une compétence sur laquelle votre collaborateur veut progresser et a besoin de vous pour cela.

Soyez prêt à ce que la demande formulée diffère en partie de votre envie initiale. Cela peut être frustrant a priori, mais c'est une preuve d'appropriation et rien ne vous empêchera de compléter l'objectif plus tard.

En tous cas, un coaching non souhaité est presque toujours inutile. Et attention parce qu'il est très rare que les gens le refusent. En général vous aurez facilement un accord sur le principe, mais c'est sur le fond et sur l'objet du coaching que l'on cherche l'appropriation.

Grace, héroïne du magnifique States of Grace (Destin Daniel Cretton – 2013) passe son temps à aider les jeunes dont elle a la charge et à refuser de se faire aider elle même. On voit clairement que l'aide n'a d'effet que lorsque l'aidé accepte.

Au milieu : adapter l'autonomie laissée à votre collaborateur

Comme nous le voyons avec le management situationnel, il n'y a pas une seule bonne façon de coacher car tout dépend du degré d'autonomie de la personne coachée sur le domaine ou la compétence en question.

Si le domaine est nouveau et que l'envie de votre collaborateur est encore faible, votre coaching pourra être directif. Vous dites à votre collaborateur ce qu'il doit faire et c'est en le faisant qu'il progressera et verra l'intérêt du sujet.

Si le sujet est globalement maîtrisé, que l'envie est là, votre coaching sera plus délégatif. Vous laissez votre collaborateur construire et animer le sujet et vous ne calez des points réguliers que pour l'aider à prendre de la hauteur et à aller plus loin que s'il avait été seul.

Evidemment, un coaching fait par l'extérieur est un coaching très autonome. D'ailleurs c'est pour ça qu'il dévie parfois de ses objectifs. En tout état de cause, si vous avez décidé d'un coaching extérieur, c'est que vous avez décidé de laisser le déroulement du coaching libre. “Le milieu” n'est donc plus à votre main.

A la fin : valoriser et définir un « next step »

Un coaching fait par vous même perd souvent de sa force en s'étiolant au fil du temps. Pour éviter ce travers, il convient de faire un coaching limité dans le temps (entre 3 et 6 mois) et surtout de faire un moment de bouclage très net.

Ce moment de bouclage, formel ou informel, permettra de valoriser le chemin parcouru de partager les perceptions entre coach et coaché et de définir comment le coaché peut continuer à faire vivre le sujet, avec une aide souvent moindre et en tous les cas différente du coach.