Développer l'initiative dans son équipe : l'actionnement

C'est un outil parmi d'autres pour faire agir quelqu'un sans imposer. C'est une déclinaison des méthodes décrites par Joule et Beauvois dans La soumission librement consentie (1998).

L'actionnement est une technique d'entretien en quatre temps :

1. Synchronisation.
2. Ecoute.
3. Recherche de solution.
4. Bouclage.

L'actionnement peut se pratiquer dans un échange court (quelques minutes), ou plus long (une heure, parfois plus). Répété dans le temps, il renforce les liens entre manager et managé. Il repose en effet sur la confiance, le crédit d'intention et permet une gradation des gains obtenus : commencer par un pied dans la porte et aller progressivement vers des actions plus engageantes.

Il est donc utile au quotidien pour faire grandir, coacher un collaborateur ou dans une phase de conquête de terrain, par exemple dans une stratégie du jeu de Go.

Le principe de base est que l'on peut obtenir une action sans l'imposer à condition de laisser l'autre libre de sa décision et donc d'accepter une solution différente de la sienne. 

C'est l'usage de la liberté qui constitue l'engagement. Actionner c'est ouvrir des degrés de la liberté et pousser à les utiliser.

L'actionnement est un des outils de la stratégie des alliés. Il va sans dire qu'un actionnement (et donc la liberté) ne peut s'envisager qu'avec un allié ou un hésitant et non avec un opposant ou même un passif.

Dans le détail

1. Synchronisation

Evidente sur le papier elle est souvent oubliée. La synchronisation prend acte du fait que quand vous vous adressez à quelqu'un notamment pour lui demander quelque chose, il était occupé, vous le dérangez. Il est donc nécessaire de commencer en s'intéressant à ce qu'il est en train de faire, ou à lui-même, avant de venir à votre sujet.

Evidemment la synchronisation ne fonctionne que si vous êtes sincère. Dans le cas contraire, vous êtes démasqué à tous les coups et votre approche apparaît comme une manipulation : « il me caresse dans le sens du poil parce qu'il veut quelque chose ».

OSS 117 (Michel Hazanavicius – 2006) est le roi de la désynchronisation : il aborde la relation avec son prisme sans s'interroger une seconde sur ce que l'autre pourrait penser : excessif ici, mais tout de même fréquent en entreprise.

2. Ecoute

Là aussi, évidente sur le papier. Mais très rarement bien faite. 

D'abord parce que très souvent, on veut que l'autre aboutisse à notre solution et on l'oriente ; on n'écoute pas vraiment et on cherche à passer ses arguments en douce.

Ensuite parce que l'écoute réelle suppose de ne pas avoir peur de ce que l'autre est en train de dire, or c'est difficile quand on est manager et donc celui qui est censé trancher. Mais vous verrez que quand on partage vraiment sur un sujet en appelant la responsabilité de l'interlocuteur, il vous aidera à traiter le sujet. Il faut faire confiance a priori si vous voulez être surpris a posteriori.

L'écoute suppose un véritable intérêt sur ce que va dire l'autre. Il doit en ressortir une connaissance concrète et détaillée de la position de son interlocuteur sur le sujet, on doit donc être capable d'un premier positionnement sociodynamique.

En 2012, Zabou Breitman et Laurent Lafitte jouent les faux médecins à la radio (A votre écoute, coûte que coûte). Soi-disant à l'écoute comme le dit le titre de l'émission, ils ne font en fait que défendre leurs opinions… Hilarant chez eux mais hyper fréquent et moins amusant en management.

3. Recherche de solution

Généralement confondue avec la précédente parce que l'on poussait son idée plutôt que d'aller chercher celle de l'autre. Si l'on a bien écouté, sans pensée décalée, la recherche de solution est assez simple. C'est une discussion d'égal à égal pour optimiser la solution en fonction du but recherché, des intérêts de l'un et de l'autre et du coût qu'est prêt à accepter votre interlocuteur à ce moment-là.

4. Bouclage

Etape toute bête et très facile, tellement qu'elle est parfois oubliée. Il est utile et très efficace de reformuler les engagements respectifs en fin d'entretien pour s'assurer que tout est clair.

Les conditions de réussite

Evidemment, dans la vraie vie, ça ne se passe jamais vraiment comme ça. Retenez que la valeur ajoutée et la condition de réussite résident dans la qualité de l'écoute.

Par ailleurs, beaucoup de managers perdent en efficacité en n'acceptant pas de repartir bredouille. Ces entretiens sans résultat ont pourtant un intérêt capital : ils prouvent que la promesse de liberté est tenue. Il vous restera toujours d'autres moyens de sortir de l'impasse avec votre collaborateur.